中小银行准确定位 发展战略要注重中远期

    【原标题：从“小而全” 到“专、特、精”】

　　面对后金融危机时期经营环境的明显变化和国内同业激烈的竞争压力，中小银行原有发展模式面临的弊端已制约了其进一步发展，需向内涵式发展模式和集约型经营模式进行转型，实现可持续发展。

　　中小银行转型的方向，是依据专业化的社会分工原理，走差异化、特色化发展之路，从“小而全”的经营模式转向“专、特、精”的经营模式，努力形成具有自身特色及竞争力的客户结构、业务结构、盈利结构。

　　　战略目标：

　　准确定位，发展战略要注重中远期

　　中小银行的战略定位或传承自身历史发展的传统优势、或结合所在地的区位优势、或依托大股东的专业优势，还可结合实际发挥独特的个别创新优势。中小银行应主动摒弃资本短期逐利的短视行为，克服攀比心理和盲目求大的误区，要居安思危、未雨绸缪，主动应对未来环境的变化。发展战略要保持长期性和持续性，不应随意改变既定战略。战略定位主要依赖于董事会，但需要得到主要股东的支持，积极宣导银行经营特质和监管要求，防止其片面追求简单的做大规模和做多利润，而应“做强、做精、做专”；防止其通过不同渠道直接或间接向董事会和经营层施加压力，导致长远战略目标短期化、综合目标完全股东利益化。

　　业务模式：

　　开展多元化业务应对各项挑战

　　中小银行传统存贷款业务以高消耗资本为代价，与大型银行开展同质化竞争，不仅成本高，而且难以持续发展，无法形成自己的核心竞争力。在资本有限性和监管刚性的约束下，需转变这一外延式、粗放型的业务经营模式，坚持资本约束下的理性经营，实现以有限的资本消耗换取规模和价值最大限度的增长。

　　一是在坚持经营专业化发展方向的基础上大力发展中间业务。中间业务是实行经济资本管理模式后较具潜质的业务，它避开了经济资本对银行业务经营的约束，降低了业务经营风险。中小银行可发挥总部优势、链条短的决策优势、地缘优势，坚持产品和盈利多元化的发展方向，创新差异化的产品定价策略，开发个性产品。

　　二是要积极调整资产负债结构。要在总资产中逐步降低信贷资产的比重，适当提高非信贷资产和投融资的比重；通过提高风险溢价、优化资产结构等方式，使有限的信贷资源重点支持低资本消耗、高定价的中小企业客户。提高主动负债的比重，增强对负债的主动调控能力，特别是通过应用主动负债金融工具，以创新的金融产品推动负债结构的转型。　　三是要努力拓展零售银行业务。中小银行要真正成为“市民的银行”和“社区银行”，需要发展相对低风险、较具活力的零售业务：发挥比较优势，突出中小银行的业务特点；挖掘内部潜力，综合互动营销；加快个人产品创新，提升服务效能；优化网点布局，确保在市场竞争中获得优势。

    管理模式：

　　完善公司治理和内部管理架构转型

　　　完善现代公司治理和内部管理架构转型是中小银行战略转型中的核心。