保险营销员体制改革：试点容易铺开难

　　新年伊始，在营销员管理体制改革中又一个“率先吃螃蟹”的身影登台亮相。

　　近日，新光海航人寿宣布实施“猎豹个险精英干部培养计划”，计划招聘符合要求的营销员，并将与之签订正式的劳动合同。根据该计划，被录用的营销员除享受国家规定的“五(四)险一金”、法定假日及年假、婚假、产育假等假期制度外，还将享有补充医疗保险等与公司员工相同的其他福利。由此，营销员收入将由无责底薪、绩效奖金、管理津贴、晋升奖金和年终奖组成，并享有不同于以往营销员的晋升通道。

　　业内人士对此次“员工制”的再度试水各持己见，有的认为愿意尝试改革的都是“勇士”，有的对其前景忧喜参半，有的鼓励其坚持到底终会成功，还有的呼吁监管部门给予配套的政策支持……

　　无论是监管层还是业内人士，对营销员体制改革的预期已经持续多年，然而营销员体制改革的难度之大以及有待冲破的重重阻力，均为多数人无法预见。

　　不失为一项积极的策略

　　“营销员体制改革是挑战也是机遇，把握好这次机会，不仅能促进公司的业务发展，还能为改变行业现状带来一定的借鉴意义。”新光海航人寿总经理陈国柱介绍该计划的初衷时表示，在保险营销员从未被纳入社保体系的大背景下，该计划将给予营销员充分的保障，以增强激励作用，提升归属感与荣誉感。

　　事实上，对于像新光海航人寿这样尚处在起步阶段的新兴寿险公司来说，个险营销员队伍规模相对较小，借此改革培养个险精英不失为一项积极的策略。按照该公司的设想，该项试点人数有限，不会大面积推开，一方面试验劳动合同制究竟存在多大吸引力，另一方面不增加公司的过多负担，以确保个险渠道持续稳定健康发展。

　　对此，北京大学风险管理与保险学系主任郑伟在接受本报记者采访时直言：“除非是全员铺开员工制，否则该试点较先前其他公司的试点难显突破。”

　　事实上，此前有多家保险公司先后开展过员工制的试点工作。工银安盛人寿的“保险私人理财服务”就尝试启动了员工制，通过组建高素质、专业化的“员工制”理财顾问队伍，设计销售创新的保险产品，为中高端客户提供服务。工银安盛相关负责人认为，具备差异化、专业化特质的理财顾问能更好地为客户服务，从而实现公司和营销人员的双赢，并提高保险从业人员的整体形象。

　　建信人寿也筹划了营销员双重合约模式，计划在营销员层级全部采用代理制合同，对通过业务能力、综合素质评定选拔出来的优秀营销主管，采取代理制与“一小时合同制”混合的用工体制，公司提供“五险一金”的社会保障，每三个月或六个月按照一定标准考核营销主管，不合格的人员终止非全日制劳动合同。

　　保障和身份是焦点问题

　　在不久前的一次峰会上，保监会保险中介监管部副主任赵庆晗指出：“目前保险营销队伍规模已近370万人，但是产能却在逐年降低、人员结构也在发生变化。这是一支人员庞杂、层级严密的队伍，由于利益诉求长期得不到解决，已经成为影响社会稳定的不安定因素。”

　　不可否认，现行的保险营销员管理模式在保险业发展初期有效推动了寿险业的快速发展。但在法律不断完善、社会愈益进步的今天，保险营销体制的内在矛盾和问题日渐突出。如营销员与保险公司的法律关系不顺，鼓励拉人头、发展下线和层层提成的营销激励机制普遍存在，结果导致管理粗放、队伍不稳定、素质低下、销售误导严重，最终损害了行业形象，不利于行业可持续发展。

　　“营销员保障和身份问题是当前传统代理制营销模式的焦点问题。”建信人寿相关负责人表示，一方面，由于传统代理制营销模式没有固定收入和社会保障及各种福利待遇，使营销员生存需求存在压力，容易诱发营销员的短期行为和道德风险；另一方面，由于非员工制地位使得营销员缺乏身份认同，没有归属感，导致营销员流失严重，增员十分困难。

　　值得注意的是，近年来，监管层对此问题的关注度一直有增无减。2010年9月20日，保监会下发《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》，正式启动保险营销员管理体制改革。该意见要求理顺保险机构与营销员之间的法律关系，规定改革的总体思路是“稳定队伍、提升素质、创新模式”。

　　2012年10月8日，保监会发布《关于坚定不移推进保险营销员管理体制改革的意见》，进一步强调了推进保险营销员管理体制改革的必要性和紧迫性，明确了改革的基本原则和工作目标，提出推进改革的主要任务和政策措施，鼓励探索保险营销新模式、新渠道，并表示要对市场主体改革现行保险营销体制机制的创新试点，给予政策上的鼓励和支持。

　　两种制度成本差别不大

　　“保险代理制已经到了不得不改的时候了。”郑伟对本报记者如是表示。然而，由于保险营销员体制问题产生的根源在于整个保险业急功近利的发展理念及方式，作为历史遗留问题，体制改革的过程困难重重，一些公司相继推出员工制试点，但乏善可陈。

　　南开大学风险管理与保险系教授朱铭来在接受本报记者采访时指出：“目前保险营销员团队的整体素质不高，员工制改革不仅是在时间上需要一个过渡的过程，而且在员工的筛选、培训和考核等环节上也需要保险公司很大的投入。”

　　对于目前员工制试点不够理想的结果，郑伟认为：“除非保险行业中所有公司一起转变成员工制，不然进行改革的公司到最终总会发现运营成本太高，激励机制较弱，从而使得业务缺乏竞争力。”

　　相比之下，朱铭来对此持有不同意见。“早年台湾保险营销员体制就是员工制和代理制并存的，能够持续存在也说明其符合市场运转及公司盈利的需求，实际上从10年、20年的时间长度看来，这两种制度的运营成本差不多。”朱铭来坦言，员工制的确在前期需要投入较多，但是这种制度下的员工在未来的产能更高，营销队伍也更稳定，对保险公司的长期发展更为有利。”

　　“需要强调的是，营销制度和公司的市场定位、产品研发密切相关，如果保险公司决定要转变为员工制，不能单纯地改革营销制度，其市场定位和产品研发都要相应提升，与之匹配。当其面对的客户群体相对高端，设计的产品专业化程度较高，进而体现出市场定位和产品研发的差异性时，才能使得员工制可持续发展，反之，若保险产品设计较为简单，同质化严重，使用成本更低的个人代理模式，同样可以满足销售的需求。”朱铭来称。