摩根大通的掌门人肯·刘易斯

　　“感谢上帝，我们还有美国银行！”

 　　在肯·刘易斯(Ken Lewis)突然宣布将卸任美国银行(Bank of America)首席执行官一职后，摩根大通(JPMorgan Chase)的一位高管在本月脱口而出。这一诙谐之语，概括了整个金融危机期间摩根大通特有的、既得意又轻松的情绪。

 　　赶走投行部门主管

 　　刘易斯突然宣布的退休，令摩根大通首席执行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)仅一天前做出的、大胆改组管理层的决定黯然失色。正当投资者和媒体质疑这项解雇该行投行部门主管的决定时（该部门令摩根大通在华尔街一举成功，并帮助戴蒙确立了明星地位），刘易斯却不情愿的成为了公众关注的焦点。

 　　美国银行登上媒体头版，部分分散了人们对戴蒙所做决定的关注——戴蒙决定解雇受人尊敬的投行部门联席主管比尔·温特斯(Bill Winters)，并把温特斯在该部门的搭档、老派银行家史蒂夫·布莱克(Steve Black)调整到另一职位上。“听到这条消息我们才惊叹自己是多么的幸运，”摩根大通一位高管表示。“如今杰米怎么做都不会错。”

 　　戴蒙的助手们对这类言论感到愤慨，他们明白当华尔街为一位新皇帝加冕时，也为其倒台搭好了舞台。1982年时，日后将出任花旗(Citi)首席执行官的桑迪·威尔(Sandy Weill)把戴蒙从哈佛商学院(Harvard Business School)招入麾下。自那时起，戴蒙就一直沐浴在华尔街的无情文化中。他知道，这一行最不稳固的职位就是主管。

 　　53岁的第三代希腊移民

 　　不过，就连戴蒙的批评者（这类人目前仍然存在）也不否认：事实证明，过去两年的金融风暴，是这位53岁的第三代希腊移民职业生涯的决定性时刻。经过20余年的争议、戏剧性事件和（近期的）胜利，戴蒙如今端坐在华尔街之巅。受投资者推崇、受政界人士尊敬并在公司内部广受爱戴的戴蒙——这位性格多变的人物能够唤起支持者发自内心的敬畏，也能够激起竞争对手愤怒的敌意——面临一项新的任务。

 　　由于高盛(Goldman Sachs)同样被人们认为安然度过了危机，而在市场回升和经济企稳的支撑下，其它银行也在力图恢复元气，因此戴蒙必须证明自己拥有管理才能和战略眼光，能够充分利用在金融风暴中取得的优势。用一位竞争对手的话来说：“杰米和摩根大通是这场危机的赢家。他们能否在危机过后延续胜利？”

 　　摩根大通受益于这场危机。随着竞争对手一个接一个倒下（雷曼兄弟(Lehman Brothers)），或倒向政府的怀抱（花旗集团、美国银行、瑞银(UBS)），摩根大通成为了一支强大的力量。戴蒙在金融地震的瓦砾中精挑细选，为这家经营范围从复杂衍生品到储蓄账户的金融集团填补业务空白。摩根大通在去年抓住两次机会，借助政府资助的廉价交易，收购了投行贝尔斯登(Bear Stearns)和地方银行华盛顿互惠(Washington Mutual)。 

　　整个危机期间，摩根大通在信用卡和住房贷款等消费者相关业务上确实受到很大冲击。而且预计进入2010年后，它仍将在这些业务上遭遇麻烦。但由于所持抵押贷款支持资产相对较少——既是因为运气，也是因为谋划——该行得以熬过危机，并且没有一个季度报出亏损。2008年，该行录得56亿美元利润，与几乎吞噬花旗和美银等银行的亏损形成鲜明对比。

 　　0月14日，摩根大通的连胜纪录可能会续写。分析师们预期，届时该行将宣布在第三季度实现18亿美元左右的利润。

 　　直来直去的态度

 　　戴蒙的“严厉的爱”作风和直率态度在大量书籍和传略中都有记载，这塑造出一位有着阳刚之气的、危机当头无往不胜的传奇英雄。就连他更具争议性的时刻——如去年在一次电话会议上，他以一句“别犯浑啦”，令和善的花旗首席执行官潘伟迪(Vikram Pandit)陷入沉默——也被包装为表露了一种支配性的迷人个性。

 　　但再也没有什么能比戴蒙决定与温特斯分道扬镳更能突显他独特的管理风格了，此前投行部门刚实现了创纪录的年度利润。对长期观察戴蒙的人士来说，此举是果断领导力、无情的直觉和欠佳的人事管理技巧的典型组合。戴蒙说，他只不过是断定温特斯这类职业投资银行家永远无法执掌像摩根大通这样高度多元化的金融集团——这是他从威尔身上汲取的诸多教训之一。

 　　令事情更复杂的是，知情人士表示，在戴蒙到来之前就在摩根大通供职的温特斯个性独立，从伦敦的一个强大平台运作，并对如何经营该行看法鲜明。一位前同事表示：“该行可能只是不够大，不能同时容下他们两个人。”

 　　在戴蒙看来，他必须指定一位继任者，于是他把备受欢迎、经验丰富的资产管理部门主管杰斯·史丹利(Jes Staley)调整到投行主管的位置上。正如戴蒙在事后对英国《金融时报》所说的：“当你知道自己要做的决定有利于公司时，你就应该去做。”

 　　但戴蒙没有说的是，在解雇温特斯的决定上升到他小心保存的、皱巴巴的待办事项清单（分为“我应为别人做的事情”和“别人应为我做的事情”）首位后，他并未亲自通知温特斯。

 　　违背华尔街荣誉准则

 　　温特斯拒绝置评。但知情人士表示，是布莱克（而非戴蒙）向目瞪口呆的温特斯传达这项决定、结束其在摩根大通26年供职生涯的。这条消息是在温特斯48岁生日的前夕（也就是决定宣布的两天前）透露给他的，这更让人们认为，戴蒙逃避打电话通知温特斯，违背了凝聚华尔街“好汉”的荣誉准则。

 　　在戴蒙的整个职业生涯中，对于他糟糕的人事管理的批评声不绝于耳。从他1998年被痛苦地逐出花旗那一刻起，有关他火爆性子和粗鲁举止的故事就层出不穷。一夜之间，戴蒙就从华尔街的神童、花旗的指定继承人，坠落至失业的弃儿。此前，他与威尔及其支持者发生了一系列的争执，在公司组织的一次活动期间，戴蒙与另一位高管发生了口角，令这些争执达到了顶峰。（围绕一句被视为冒犯的话，戴蒙站出来为布莱克说话。）

 　　戴蒙的支持者表示，尽管他直来直去——经常传出他与下属大声争吵的故事——但他竭力避免冲突，并培养出一支绝对忠诚的管理团队。实际上，他的朋友们将他这种非正统的风格，以及他对财务细节和运作问题的关注——如果马上需要资料，他会毫不犹豫地越过整个等级制度，直接致电低层员工——视为推动他取得成功的因素。

 　　取缔“会后之会”

 　　一位前同事表示：“他是位要求严格的老板，如果对你的表现感到不满，他会让你知道的。但他倡导一种问责制文化，使每个人都必须保持努力。”例如，当2004年摩根大通与美一银行(Bank One)——在花旗事件后，戴蒙曾担任这家芝加哥银行的掌舵者——合并后，戴蒙接管了摩根大通。他上任后的三把火之一，就是取缔“会后之后”，即会后在会议室外非正式闲谈，滋长办公室政治和内部敌对情绪。

 　　尽管戴蒙与威尔现在关系冷漠，但二人在花旗的合作关系——展开一系列收购，使花旗一度成为全球最大银行——在戴蒙身上留下了无法磨灭的印记。威尔是一名不断出击的捕猎者，心怀吞并更大竞争对手的雄心和勇气，但他把整合和运营收购来的公司的工作，留给了戴蒙和他的团队。与威尔共事16年——威尔曾将这种关系形容为“蝙蝠侠与罗宾”，令戴蒙难堪——戴蒙学到了如何削减成本、快速整合并购的公司、以及捕食虚弱的竞争对手的本事。

 　　在收购贝尔斯登和华盛顿互惠银行等受困目标时，这些技能表现得淋漓尽致——收购前者让摩根大通获得了为对冲基金提供服务的宝贵业务，而收购后者让摩根大通几乎完成了在美国零售银行业的布局。此外，摩根大通去年接受了自己并不需要的美国政府250亿美元救助资金，以挽救整个体系。这些行动都在政府和国会为戴蒙赢得了尊敬。而摩根大通近来与其它几家银行一道，决定偿还联邦资金，为该行在华盛顿赢得了更高的声誉——在公众和政界对华尔街的厌恶情绪逐渐增强之际，这可是一种重要的硬通货。

 　　戴蒙和摩根大通也很幸运。他们成功避开了最具危害的资产，部分原因是在信贷繁荣时期，其投行部门不太擅长在利润颇丰的抵押支持证券市场开展竞争。即使在危机时期，若不是去年初另一个竞购方的出价高于摩根大通的70亿美元，戴蒙本会以过高的价格买下华盛顿互惠银行。华盛顿互惠去年9月倒闭后，摩根大通最终以19亿美元购得其大部分资产。

 　　“战略就是执行”

 　　批评人士承认，戴蒙专注于他所称的“骨关节”，即银行的内部运作，是一位出色的日常事务管理者，但在长期战略方面对他的评价不那么高。一位前同事表示：“对于杰米而言，战略就是执行。仅此而已。”

 　　一些人认为，在这个常常由那些能够预见整个行业急速和重大变化的人主导的行业中，缺乏远见会让摩根大通处于不利地位。戴蒙的支持者则反驳道，与宏伟的宣言或雄心勃勃的长期计划相比，能出色地经营好日常业务是一种更好的战略。

 　　的确，人们公认，戴蒙及其团队利用金融风暴到来之前的景气时期，为摩根大通打造了所谓的“堡垒式资产负债表”。与任由开支激增、资本缓冲枯竭、风险迅速膨胀的花旗等竞争对手不同，戴蒙始终让他的银行循规蹈矩。

 　　这使得该银行能够动用其金融资源抢占先机，偷袭遭受重创的竞争对手——这种做法激怒了竞争对手。他们指责摩根大通在危机最严峻时刻，采取取消信贷额度、要求提供抵押品等咄咄逼人的不寻常手段。（摩根大通则反驳称，自己是在维护股东的利益。）

 　　戴蒙的同仁表示，戴蒙对优质资产负债表的强调，是其对商业与经济周期变幻莫测这一合理担忧的副产品。英特尔(Intel)安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)的《只有偏执狂才能生存》(Only The Paranoid Survive)显然是他最爱的书籍之一。

 　　会否成为华尔街“高大罂粟”？

 　　随着危机减退，更为正常的状况占据上风，戴蒙可能会需要一些那样的偏执，来挡开知情人士以及投资者的担忧——即，他可能会变成狂妄自大的受害者，或者如他的一名同事所指出的，变成人人嫉恨的华尔街“高大罂粟”。该行的一些员工甚至担忧，如果摩根大通(JPMorgan)继续发展壮大，它可能会使监管机构不满，从而面临分拆的呼声。

 　　戴蒙的同仁反驳说，摩根大通的6个主要业务部门——投资银行、零售银行、消费信贷、资产管理、商业银行与现金管理——正准备迎接来自美国与国际对手的更激烈竞争。但在竞争对手减少、还有贝尔斯登与华盛顿互助银行加盟的情况下，根据该银行内部的粗略估算，在2011或2012年的某个时候，该行危机后年利润将达到大约220亿到240亿美元——远高于2007年的154亿美元。

 　　由于经济前景不明朗，加上戴蒙仍在寻找一次重大的收购机会（一家国际零售银行，让摩根大通媲美花旗的全球业务范围），该银行犯错、遭遇挫折和狂妄之灾的可能性相当大。

 　　正如该银行首席财务官迈克尔·卡瓦纳(Michael Cavanagh)所言，既然摩根大通能够参加游戏，就可能输掉。“走出危机之际，我们拥有良好的节奏和相当不错的势头，但我们不能自满……我们的命运掌握在自己手中。”