改变规则 创新“赢销”

    本文为2010年10月29日召开的赣、粤、闽“红三角”首届保险论坛论文，作者是来自中国人寿赣州分公司的宋绩。

    【正文】

    从业10年来，前后和2507位营销伙伴共事，现在回过头看看却发现身边剩下的伙伴只有那一百多位。前段时间也曾看到过一篇报道“据北京保监局统计，目前北京有寿险业务员不到5万人，可是不知有没有人统计过保险公司累计发放的业务员编号的数量。按保守的1∶20估算，北京有约一百万人在各不同的寿险公司接受过正式业务培训并，并且现在已离开了这个行业”。我不曾统计过全市有多少人曾经在寿险公司拿到过正式业务编号，可就我们系统而言，目前3670位营销伙伴，按1：20估算也就有7.2万人，这是一个让人触目惊心的数字，如此高的淘汰率是什么原因造成的？为什么他们选择国寿后又离开？个人认为主要包括以下几个方面：

    一、营销员职业性质的问题。

    曾有一家社会调查机构总结出寿险业务员的22种职业痛苦：收入低而不稳定、工作压力大、社会地位低、市场恶性竞争、无归属感等等，这些都是导致寿险业务员流动性高，留存率低的原因。我们都知道目前增员难，可是如此高的脱落率（7.2万人仅留存3670人），又能说我们招不到人，增不进员吗？只能说我们没能留住人。

    同时，还有一个现象：如果说刚入行的新人业绩不好、脱落率高、难以留存的话，为什么已从事寿险三年、五年甚至八年、十年的营销伙伴最终也会选择离开呢？以他们多年的专业知识、技能、客户的积累以及市场的知名度，可以说已经跨过了最艰难的时期，这是一批在这个行业中最有可能长期留存、最终把寿险营销作为终身职业的群体，他们的年龄已不太适合再做出新的职业选择，他们的续期佣金收入都可能已经非常可观，可他们还是离开了。更有甚者，原来一些响亮的名字都淡出市场。这些不得不引起我们的深层次思考。

    二、营销员职业生涯规划的问题。

    从业后，一直都听到这样的宣导“寿险营销员要两条腿走路---一条自身业务开拓，一条组织发展壮大”。10年了，现在相信的人也不多了。原因很简单，假如个人业务开拓之路走不通，组织发展自然就处于极不稳定的状态中。好不容易拉起一支有产能的团队，但留存率低，老员流失的同时却没有新进人力补充，组织人力保持负增长，人力萎缩，团队寿命自然不断减短。再一个，未能严格以标准线去考核那些已经达到一定职级的营销主管，造成达到职级就无下降风险，下面属员晋升困难的现象，使主管组织发展主动性减弱，后进人员组织发展动力不够，也看不到组织发展的前景。如此的职业前景又怎能不让人望而却步。这样的组织发展状况，营销员又如何能使之成为终身事业。

    三、公司业务开拓手段单调，为上业绩不计后果。

    过去几年，就曾发生对外宣称某某特色险种即将停售、新险种保费将大幅上调等消息，以短期刺激业务发展。过后客户发现要么该险种根本没有停售迹象，要么新的替代险种与老险种相比不仅没有差别，有的甚至还有某种程度的改善。愤怒之余，感觉上当受骗，对营销员的信任度自然降低，使得营销员对公司也失去信心，直到离开。
 
    针对以上问题，个人浅见，可以从以下几个方面尝试解决之策。

    一、改变规则。

    职业性质及生涯规划的问题，重点可尝试在公司基本法上解决。基本法作为营销体制的生命法，营销员的生存法，公司的管理法，具有着至关重要的地位。目前我们在使用的04版基本法，设计出发点是美好的，可是因为地域的差异，经济发展的不同，人员素质的高低，团队结构不同等问题，在现行市场上已不太适合。所以，我认为在严抓基础管理的同时也可通过对主管人数的数框架上进行考核。提出业绩、有效人力的标准数量，从新洗牌，打造团队。比如在责任津贴的发放中就可以打破职级限制，促进增员，只要有效增员、团队当月新单期交业绩达到标准，你就算是一位组经理也能享受到更高职级分处、处或分部经理的津贴。使得营销员从不同职级都能有一个美好的前景展望，强化组织发展的动力。

    同时，营销伙伴都知道“新单是奖金，继保是底薪，增员是养老金”，只有团队组织发展壮大了，营销伙伴有良好的职业规划，公司才能健康成长。当然改变规则后一定要严格执行，这会有一个阵痛的过程，但只要做到有法可依，执法必严。一定能调动好营销伙伴的发展积极性和主动性，团队一定会更加夯实、壮大。

    二、工欲善其事，必先利其器。

    营销一线的竞争压力是巨大的，每天都在面对着同业的竞争，同系统的竞赛，同公司的竞技，所以，个人竞争力是非常重要的。为此基础管理也是万万不可丢，不仅要督促营销员拜访，也要利用各种会议教育、培训营销员，真正打造“专业化”营销员。公司的会议经营起着关键的作用，只有开好会，才会有保费。每月的行事历要及时出台；每周的主管会要主管学会分析团队，发现团队问题及闪光点；每天早上的干部早会要传达公司精神，落实公司决策；早会更是要开出成效，让伙伴们学到东西、掌握技能；每天的组训会要反馈情况、跟进落实当日工作进度，经理室垂直掌控一线；行政会要总结经验、服务一线，不要让营销伙伴在一线展业时承担着压力，回到公司处理业务时承担更大的压力，甚至委屈等等。

    三、整合资源，交叉销售，创新发展。

    整合公司资源，本着以提高公司竞争力为目标，从专业化服务向综合型服务进行转变，推行一体化营销战略，打破渠道和部门之间的资源分割状态，通过资源共享，优势互补，提高公司资源的综合利用效率，最终实现销售竞争能力的整体超越。目前，公司经过长期的发展，已经积累了丰富的人脉资源、客户资源和内部资源，这是公司的巨大财富。这些资源目前还是分散的，有的甚至是闲置的，只要通过整合和激活，形成整体的有效配置，才能减少资源浪费，最大限度地发挥作用。整合资源不仅可以拓宽市场，降低成本还能提高公司效率和效益。

    整合资源后，我们就能真正的做到交叉销售，推广寿险整体营销模式。让目前团险、个险、银行险的展业界限彻底被打破。公司从上至下组成完整的业务拓展集体，一切围绕业务，一切服务业务，在全新层面上进行业务开拓、业务支持。是否可以将学平险化整为零，由营销员利卡折形式来销售，挽回因目前地方行为导致的保费流失问题，同时避免与地方政府的正面冲突？是否可以将银行兼业代理的客户名单做为奖励，由优秀的营销员来跟进服务，用一对一的服务模式在客户及市场上树立更加良好的公司形象？短险销售是否可以不仅在团险传统销售渠道及个险渠道正常外，让中介渠道也参与到短险的销售上来，创造新的短险销售增长点？总之，销售交叉销售不仅可以对客户进行深度开发，也可以为客户提供更有价值的服务，增进客户对公司的认同，使公司一改以往业务拓展手段单调的做法，走上“真金白银”的发展道路。

    同时，利用公司的品牌、资金、技术上的优势，全力打造展业支援系统、营造销售环境，以公司力量打造新的业务销售模式---高端客户答谢会。再这提一下高端客户答谢会的操作，其实无他就是细致决定成败。首先，统一公司管理层的思想，高度重视答谢会的召开，直接由公司经理邀请客户的参会。接着，对营销伙伴提出行为举指上的严格要求及会议话束的统一执行。最后，对内勤服务人员提出着装、笑容、行为的高要求。在各个不同的层面营造高端的氛围。

    传统的营销是做和对手一样的事，但是要做得更好。今天我们要做到的是“赢销”，不仅要做好对手在做的事而且要产生出效益，不仅营销员要做到单更要有收益。

    以创新的思维去发展，以显微镜的视角去观察，“赢销”必将成功。