市工行深化机制体制改革培育引领转型发展新动能

    本站讯 今年以来，工商银行赣州分行在认真总结去年改革实施经验和不足基础上，紧紧围绕加快培养新兴市场、新型客户、新型业务和新型人才，进一步完善和深化，以培育引领转型发展的新动能。

    完善客户经理管理体制。对各类客户经理考核管理，主要突出营业贡献总量、营业贡献增长率、客户发展、重点产品渗透等考核，重点做好中高端客户的打包管理和营销维护工作，个人管户客户经理对20万元以上客户面见率要求达到80%以上；推广客户经理综合化，综合客户经理应有相应的任职资格并在PB、CB系统中分别认领客户包，且其中一个客户包的营业贡献不低于两个客户包营业贡献总额的30%。同时，充实客户经理队伍，2016年末全行客户经理总量占全员比例达到25%以上，基本实现日均金融资产20万元以上的个人客户、50万元以上的对公客户实现客户经理全覆盖；同时进一步完善考评体系，提高支行对个人理财经理、个贷客户经理、个人综合客户经理考核，提升客户经理履职能力。

    实施产品经理管理改革。在个金、机构、公司、电子银行、银行卡、小微中心等专业部门，设立产品经理岗，2016年4月底前配备到位，明确岗位职责，健全产品售前、售中、售后全过程管理流程和工作机制，并在产品定价、资源配置、营销策略、激励政策等授予相应权限，以及与产品营业贡献、产品销售与发展目标等挂钩一定费用，按产品包的营业贡献、产品销售与发展目标的实现进行绩效考核、动态管理；对有条件的支行，考虑设置电子银行（包括银行卡业务）的产品经理，并由支行直接考核。

    深化全面绩效管理。进一步完善绩效合约指标考评体系，根据各岗位职责、角色定位和工作性质等，分类设定考核方式和考核指标，实施差异化绩效管理，体现绩效考核的岗位职责导向。如对支行行长以支行经营效益、市场拓展、客户拓展、风险控制等四大类核心指标完成情况为重点，分管行长以分管专业核心指标完成情况为重点；增强部门专业条线在业务经营和转型发展中的指挥作用，将考核和分配细化到各专业条线，促进专业条线主动谋划，靠前指挥。同时，将中后台部门横向整合到客户营销体系中，实施联动考评。重点着力解决绩效考核的落地操作，打通员工绩效考核“最后一公里”，将考核结果应用与收入分配、激励约束、岗位进退紧密挂钩。

    推进内设机构职能转型。在市分行设立大客户服务中心的同时，组建互联网金融、分期付款、发卡等团队，进一步强化市分行机关经营职能，将营销落地、业务落地、服务落地、支撑落地、指导落地等贯穿经营始终，同时对重点业务或产品落地执行情况纳入部门考核评价内容，确保业务“不腾空”、管理“不走过场”。

    深化和扩大县支行综合化改革试点，在总结南康、于都支行综合化改革试点经验基础上，今年扩大到瑞金、信丰等支行，根据区域经济环境对县支行提出发展目标，找准经营定位和发展重点，调整机构设置、干部人员布局、产品组合、费用配置、渠道建设和管理目标。

    优化推广网点经营责任制改革。一方面加大优化青年路等支行网点岗位设置力度，探索城区一级支行直管网点的体制；另一方面再选择2家大额现金存取业务量比例相对较低的网点推行经营责任制。（赣州金融网）